每日甘肅網(wǎng)：奮棹揚帆敢為先——銀光集團三泰公司創(chuàng)新發(fā)展紀(jì)實

　　每日甘肅網(wǎng)訊 燒堿年產(chǎn)能從最初的6萬噸提升至目前的14萬噸，液氯年產(chǎn)能從5.1萬噸提升至11.9萬噸，氫氣年產(chǎn)能從1500噸提升至3500噸，建成國內(nèi)首條全自動包裝機器人碼垛包裝片堿生產(chǎn)線，被認(rèn)定為國家高新技術(shù)企業(yè)，這些成績的取得，濃縮著三泰公司改革發(fā)展的生動實踐。在氯堿行業(yè)經(jīng)濟下行壓力增大，外部市場競爭激烈的情況下，中國兵器北化研究院集團甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團有限公司三泰公司以市場和問題為導(dǎo)向，理清思路破瓶頸、補短板，積極主動作為強化技術(shù)創(chuàng)新，在高質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展之路上闊步前行。

　　創(chuàng)新驅(qū)動，提升“智造力”

　　“唯改革者進、唯創(chuàng)新者強”。面對產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌黾盁龎A產(chǎn)品價格下滑的不利影響，三泰公司主動打破思想桎梏，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，聚焦主責(zé)，彌補短板，以創(chuàng)新驅(qū)動提升“智造力”。采用行業(yè)內(nèi)先進的雙效降膜逆流工藝和國內(nèi)首條全自動包裝機器人碼垛包裝線，完成5萬噸/年99%片堿技術(shù)改造，項目，在對標(biāo)東岳集團，向智能化、自動化發(fā)展之路又邁出了堅實的一步。生產(chǎn)線具備一鍵開停車及黑屏管理功能，自動化程度高、能耗低、安全本質(zhì)化水平高。99%片堿產(chǎn)品成功下線使燒堿產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步豐富，產(chǎn)品銷售半徑進一步拓展，應(yīng)對市場變化的能力得到提高，有效解決了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，提高了企業(yè)生產(chǎn)利潤水平。他們還充分利用高新技術(shù)企業(yè)政策支持，開展提高合成爐自動化水平和液氯、干氯氣換熱節(jié)能技術(shù)研究及一次鹽水系統(tǒng)Na2CO3、NaOH過堿量、二次鹽水系統(tǒng)Ca2+、Mg2+在線檢測技術(shù)應(yīng)用，不斷增強企業(yè)研發(fā)實力和技術(shù)創(chuàng)新能力。強化源頭減排，變廢為寶，開展芒硝技術(shù)改造，項目采用MVR機械蒸汽再壓縮工藝，將芒硝廢料進一步升級為元明粉產(chǎn)品，通過與省市相關(guān)部門積極溝通使稀硫酸實現(xiàn)產(chǎn)品化，在降低芒硝和稀硫酸處置費用的同時可為公司增加收入400萬元/年，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和生態(tài)環(huán)境效益雙贏的局面。

　　挖潛降本，打造增長力

　　“對標(biāo)中降成本，改善下巧增效”。在日益激烈的市場競爭中，三泰公司主動出擊，以“對標(biāo)看能力、同比看改善”為評價標(biāo)準(zhǔn)，順應(yīng)市場規(guī)律，堅持原材料100%線上集中采購，充分發(fā)揮平臺競價機制，持續(xù)加強供應(yīng)商動態(tài)管理，形成最優(yōu)供貨模式，降低采購成本。2019年淘汰經(jīng)銷商72家，新增終端供應(yīng)商18家。堅持直銷為主、經(jīng)銷商為輔的銷售原則，持續(xù)加大燒堿市場的開拓與銷售力度，形成以寧夏紫光、蘭州石化等重點終端客戶為主，以陜西、山西等地區(qū)經(jīng)銷商為輔的多元銷售模式和價格體系，確保產(chǎn)銷平衡。他們對標(biāo)區(qū)域價格，按照銷售區(qū)域、客戶類型等實行多元化、差異化價格策略，深度挖掘液堿產(chǎn)品價值潛力。產(chǎn)品直銷率穩(wěn)步提升，燒堿市場占有率不斷增大，產(chǎn)品直銷率為80.2%。同時全面挖掘次氯酸鈉、鹽酸等副產(chǎn)品價值潛力，逐步實現(xiàn)了副產(chǎn)品市場的深度開發(fā)，鹽酸和液氯銷售價格增幅50%以上，初步打通了富裕液氯的銷售渠道，為產(chǎn)能釋放奠定了基礎(chǔ)。他們還實施三合一石墨合成爐、液氯充裝系統(tǒng)和氯氣壓縮機技術(shù)改造，提高了生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本。年節(jié)約蒸汽費用200萬元以上，使單臺氯氣壓縮機氯氣年處理能力由6萬噸提升至8萬噸，滿足產(chǎn)業(yè)鏈高負(fù)荷生產(chǎn)用氯需求。

　　深化改革，形成源動力

　　“壓減人員提效率，優(yōu)化機制促發(fā)展”。精簡機構(gòu)、減少冗員等這些改革的難點也是三泰公司持續(xù)改革的重點。在深化改革的進程中，他們積極落實銀光集團決策部署，主動優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、進一步壓減人員，推動企業(yè)效率變革。根據(jù)財務(wù)集中管控要求，撤銷財會管理部，減少財會管理人員4人。改革維修工作機制，實行專業(yè)化管理。撤銷輔助車間，將原輔助車間儀表、電氣運行職責(zé)劃歸生產(chǎn)管理部，化工維修職責(zé)改由各生產(chǎn)單位自行承擔(dān)，進一步壓縮管理層級，維修成本進一步降低，管理效率進一步提高。開展崗位分析，實施崗位整合，解決了崗位重復(fù)設(shè)置、職責(zé)交叉不清的管理頑疾。對企業(yè)內(nèi)部作業(yè)內(nèi)容相近和工作量不飽滿的崗位進行優(yōu)化整合，門衛(wèi)由外聘改由企業(yè)內(nèi)部人員擔(dān)任，解除門衛(wèi)及職工餐廳外聘11名勞務(wù)人員的勞動關(guān)系，年節(jié)約人工成本約40萬元。他們還充分發(fā)揮“賽馬”機制作用，以“賽馬”課題競聘、“一事一獎”活動為平臺，充分發(fā)揮薪酬杠桿作用，工資分配全面向核心關(guān)鍵崗位和價值創(chuàng)造明顯的員工傾斜。自“賽馬”以來，實施完成課題39項，節(jié)創(chuàng)價值840余萬元，各級人員參與創(chuàng)新的主動性積極性明顯提高。(李瑜升 譚順蘭)